El liderazgo unipersonal está condenado al fracaso

El liderazgo unipersonal está condenado al fracaso
Ser líder no implica ejercer el liderazgo. El rol es una parte de este concepto, que requiere, además, de unos seguidores y de un proyecto. Si alguna de las tres falla, o no existe, no hay liderazgo.
 
Esta fue una de las conclusiones que el profesor Ángel Castiñeira comparte en su visita a la ciudad, invitado a hacer parte de la Cátedra Medellín-Barcelona, iniciativa de la Fundación Kreanta, con sede en Cataluña, y de la que también participan el Ayuntamiento de Barcelona, la Alcaldía de Medellín y EAFIT. Precisamente, el lunes 2 de septiembre, a las 4:00 p.m., ofrecerá en el auditorio 101 del bloque 38 de la Universidad la conferencia Compromiso ético y liderazgo educativo, a la que podrá ingresar, sin costo, el público en general.
 
Castiñeira es doctor en filosofía, profesor titular de la Escuela Superior de Administración y Dirección de Empresas (Esade) e integrante del Departamento de Ciencias Sociales, en la que ayudan a formar directivos en el ámbito empresarial, la función pública y lo social. Se ha especializado en las áreas de ética, ética aplicada, ética de la empresa y responsabilidad social y, desde 2006, dirige la cátedra de liderazgo y gobernanza democrática. También realizó una especialización en liderazgo y valores. Ha trabajado en temas de pensamiento geopolítico, y es colaborador permanente de periódicos catalanes y nacionales como La Vanguardia y El País.
 
Castiñeira se refiere a conceptos relacionados con el liderazgo, el liderazgo educativo y su visión del papel del líder en el contexto geopolítico actual en el ámbito internacional.
 
Profesor, usted vino a hablar sobre liderazgo, y en particular sobre liderazgo educativo. ¿Qué puede entenderse por este concepto?
 
Como su nombre lo indica, en el liderazgo educativo estamos utilizando dos conceptos, uno que es el sustantivo, el liderazgo, que seguramente sirve para muchos tipos de situaciones e instituciones, y un adjetivo, educativo, pero que podríamos hablar de liderazgo militar, científico, deportivo. Entendemos que el liderazgo educativo debe tener una peculiaridad distinta a los otros, pero que aun así no deja de ser un liderazgo, que quizá comparte algunas características básicas con otro tipo de profesiones. Frente a eso vine a transmitir tres mensajes.
 
El primero, que la mayoría confundimos líderes con liderazgo, cuando son dos cosas diferentes. Los líderes son parte del liderazgo, pero en este también tiene que haber seguidores y un proyecto o misión, los cuales conforman un triángulo. Si alguno de los tres falla, ya no hay liderazgo. Y tener un proyecto no es fácil.
 
Lo segundo es que el liderazgo es un instrumento que a veces sirve, y a veces no. Lo utilizamos, en especial, en momentos de cambio, de crisis, de encrucijadas y de redefinición de las líneas de actuación. Pero cuando estamos en un entorno estable, conocido y predecible, en el que todos los actores saben qué tienen qué hacer, a veces el liderazgo no es necesario, y los directivos solo tienen que poner una gota de aceite en el mecanismo para que este funcione.
 
La primera tarea de un directivo es que tiene que ser un buen gestor, hacer que la maquinaria funcione, porque domina problemas técnicos y tiene las respuestas.
 
Lógicamente el liderazgo educativo tiene unas características distintas, significa diferenciar tres niveles que tienen que ir integrados, y debe ser visto de manera integral, porque la educación ni comienza ni acaba en las escuelas, el liderazgo educativo comienza en las familias, con los padres, continúa en las calles, en los barrios, en las comunidades, en el entorno social y, posteriormente, en las instituciones.
 
Allí hablamos de que es responsabilidad de toda la tribu, lo cual significa que el liderazgo educativo no solo afecta a los maestros, sino que inicia en casa, en la familia.
 
Y, por ejemplo, ¿cómo se refleja eso en la educación ya escolarizada?
 
Cuando nos referimos al liderazgo en el ámbito de la educación escolarizada, hay mínimo tres niveles: uno, el nivel macro, de políticas educativas, y esto a veces lo olvidamos. En ocasiones se pone como ministro de educación a quien no tiene ni idea, solo porque nadie se hace cargo. Hay cosas que se dirimen en el ámbito de gobiernos nacionales, departamentales y locales, y no tenemos personas bien preparadas, con dominio de lo que está ocurriendo, de la agenda de educación mundial.
 
Luego viene el nivel meso, que yo creo es el más importante, que son los equipos directivos de centros e instituciones escolares, con los rectores o directores, quienes tienen un papel fundamental, porque no son los ministros los que interactúan con los niños. Y de la misma manera en que formamos docentes, debemos formar a los equipos directivos para el liderazgo, para disponer de una misión educativa, un proyecto para el centro. Que tengan liderazgo organizativo, que entiendan que una organización puede ser más eficaz y eficiente de acuerdo con cómo se administren los espacios, los recursos, la infraestructura, el presupuesto, los horarios, la distribución de tareas entre las personas, y esto no se improvisa.
 
Por último, está el nivel micro, ya que los maestros también juegan un papel muy importante con su capacidad de incidir en los alumnos. Su papel es clave en el ámbito ético, porque el maestro antes que ser un líder, es un referente, lo que pasa es que puede ser uno positivo o negativo.
 
Es entender cómo va a influir ese maestro en el crecimiento personal de los niños que tiene a cargo. Y ese mismo maestro tiene a su vez la capacidad de influir en el entorno social en que actúa, a través del niño, con posibilidades de llegar a los padres, y mejorar esa vida familiar en muchos temas como la dieta, el valor de la cultura, la formación, la sensibilidad medioambiental, entre otros.
 
En el mundo actual, los líderes mundiales ejercen distintos tipos de liderazgos. ¿Cómo visualiza usted ese contexto?
 
El contexto actual es de enorme turbulencia, de cierto desconcierto, estamos asistiendo a cambios geopolíticos muy profundos de liderazgo, con desplazamientos de poder, desoccidentalización, retorno del mundo asiático, rivalidad tecnológica de primera magnitud en temas como la inteligencia artificial, las redes digitales 5G, el Big Data.
 
Da la sensación de que volvemos a modelos de liderazgo del pasado, el llamado modelo strong man, del hombre fuerte: Donald Trump, Jair Bolsonaro, Vladimir Putin, y casos parecidos en China, Hungría, Filipinas… Y nos encontramos con algo inquietante, todos son hombres duros, con una gran capacidad de toma de decisiones y poca sensibilidad frente a la democracia.
 
Da la sensación de que en sociedades avanzadas los liderazgos tienen que ser mucho más compartidos, pero aquí lo que vemos, terriblemente, es lo contrario. ¿Es una contradicción con lo que yo estaba diciendo? No lo creo, porque cuando los momentos son de incertidumbre, de temor, de miedo, la gente necesita agarrarse de un clavo ardiendo.
 
La gente necesita seguridades, valores sólidos, y lo que les ofrece el populismo no son valores sólidos sino rígidos, pero se los comparten.
 
Si frente a ese tipo de respuestas hubiera en la Unión Europea o Latinoamérica proyecto mucho más sólidos, de liderazgo avanzados y válidos para el siglo XXI, es posible que estas alternativas se convirtieran en atractivas para el mundo. ¿Qué ocurre ahora mismo? Que en Europa o Latinoamérica están en un momento de fortaleza interna suficiente como para ofrecer un modelo alternativo válido y creo que ese es el problema, que la gente ya le gustaría ver un modelo parecido al de la Unión Europea, pero que además sea efectivo, y al no verlo así, está la tentación del retorno a los liderazgos fuertes.

________________________________________
Dirección de Comunicaciones Universidad EAFIT

Contacto:
Alejandro Gómez Valencia
Área de Información y Prensa EAFIT
Teléfono: 574 2619500 ext. 9931
Correo electrónico: jgomez97@eafit.edu.co